EXCE-4・・・メーカーモデルの本格コース(Excellent-4)

□ 豊富な投資とタイムラグによりダイナミック経営体験ができます

　・製品、サービス事業とOEM事業、4×5のセグメント市場

□ 財務・マーケティング・戦略をバランスよく体験学習できます
□ パソコンを使う「経営ごっこ」ではなく、豊富な交渉場面を通してヒューマンスキルを磨きます

　・企業存続の瀬戸際体験から、タフであること、柔軟であることを学びます

■ネライ
総合的な経営能力(事業感覚と戦略思考)の養成が目的です。企業競争の中で需給バランスにほんろうされながらも、経営幹部として日常よりも高い視点で思考し、当面最適⇔将来最適、部門最適⇔全体最適のバランスをとりながら学習テーマを体験学習します。

■対象者
メーカー系企業の管理職(部課長)層からビジネスリーダー(選抜者)、中堅社員層まで適応する研修です。ITシステム系やシンクタンクの方々にも好評です。

■人数 　1社3〜6人×最大6社編成です・・・20名前後が最適です
■日数 　最短２日コース・・・8期間の経営サイクル
　　　　　　標準３日コース・・・12期間の経営サイクル
四半期決算のために実施年数が短く見えますが、タイムラグをこなしながら経営のライフサイクルを凝縮するために、実時間の4〜6年程度のイメージになります。
■進め方・・・コースの流れ図を参照
■オプション・・・経営シミュレーションのオプションを参照

• 概要

創業浅い、社員43名のハイテクベンチャー企業の経営というシナリオです。「3年目で期間損益黒字化、5年目で累損一掃」という典型的なハードルクリアーを目指します。
事業構造は国内20+αの広域と狭域からなる二階層のセグメント市場に対して、フロービジネスとストックビジネス(製品販売と保守サービス)及びOEM事業を行うオリジナルブランドの生産財メーカーです。総資産回転率は0.8〜1.6を想定。

• 豊富なタイムラグ効果による意思決定の醍醐味と不確実性

計画→仕掛→完成→在庫というモノの流れ、買掛→手形→支払という資金の流れがリアルです。販売も現金と掛売り→債権回収です。あらゆる投資行為にタイムラグ機能があるために不確実性の中での経営判断を迫られます。キャッシュフロー重視を強調していてもタイムラグが乏しい経営モデルでは納得感が違います。　なお幾つかのタイムラグは経営判断により制御可能(経営スピードという要素)です。

• 投資案件の豊富さは経営の奥行きとダイナミズムを演出します

複数部材をロット別に購入し製品を製造します(部材→仕掛品→製品)。
設備投資は9種類、投資の「有り・無し」という単純なものではなく、キャパシティ拡大、既存設備に付加するパワーアップや省力化装置などの質的な違い、建設期間(投資→建設仮勘定→稼働)の長さの違いがあります。設備陳腐化や生産量倍化による経験曲線事象も現われます。もちろん設備ごとの減価償却や売却損益が可能です。

名称	取得価額	耐用年数	生産能力	生産要員	建設期間	据付条件
付帯設備	20,000	10	-		1	初期導入
Aライン	100,000	10	100	25人	2
Bライン	60,000	10	50	12人	2
:	:
PowerUP装置	10,000	5	？%増	5人	1	有り
省力化装置	16,000	5	-		1	有り

R&Dや合理化の継続投資は相手の追随を遅らせる「競争の武器」としての経営戦略になります。差別化戦略は製品だけでなく、教育による人的差別化やエリア別の保守網構築によるサービス差別化もできます。後者はストックビジネス化と主戦場確保の点で重要です。・・・このようなサービス事業(ストックビジネス)を持つ経営モデルは稀です

• 生々しい資金繰り体験によるキャッシュフロー経営と管理会計までカバー

運転資金を支える手形金融(満期前に手形を割引くこと)、短期と長期の借入(4機関)/株式の売買(時価会計)など・・・ナニワ金融道的な体験にハラハラし、融資交渉での担保提供は机上シミュレーションとはいえカネを借りる辛さを感じるでしょう。
キャッシュフローを直接法の「資金繰り」から入ることで、債権回収、在庫削減、リードタイム短縮などの経営活動との関係を学び、『損益と収支の違い』を納得できます。抽象的な間接法キャッシュフロー計算書は経営状況の変化とともに具体的に学べます。

メーカーならではの製造原価報告書も特徴です。BEPと限界利益/貢献利益などの管理会計もシミュレーションの中で学べます。

• コンピュータを使う「経営ごっこ」ではなく、柔軟でタフなヒューマンスキルを重視したマネジメント教育

参加者の自由な発想や任意の戦略展開により市場の棲み分けや材料共同購入、資本参加ができます。戦略的なOEM契約は、稼働率向上と調達ルートの確保を双方にもたらします(Win-Win)。そのためには座して待つ受身の姿勢ではなく、積極的な交渉力が不可欠です。
　経営不振になると「再建計画書」の提出が求められます。経営介入、役員報酬カット、棚卸資産の圧縮、固定資産の売却処分(売却損の発生)、人員削減、工場から営業への配置転換、販売エリアの再編成、本社移転、固定費の変動費化策、役員派遣、他社との業務提携などのリストラ策を迫られるます。　まさしく現実と見紛うような体験のできるシミュレーションモデルです。

　2007年より新会社法への対応を完了しました。株主資本等変動計算書を出力。2007/4よりの減価償却制度の変更にも対応。また役員賞与の費用化も反映しています。 進行の円滑化のために来期資金予想明細をレポートして複雑な資金繰り計算を緩和しています。
2004年より、有価証券の時価会計と税効果会計を導入。04/5　材料の共同購入可能

事業感覚の養成が主たる学習テーマです。詳細は「コースの教育目的」をご覧ください。2日コースはアカウンティング能力(P/L,B/S,キャッシュフロー)とバランス感覚の養成がメインです。3日コースは、交渉場面を豊富に体験しながら管理会計と経営戦略に重点をおいて運営されます。
経営戦略ではアンゾフの成長ベクトルが当てはまります。マーケティングの4P戦略を基にしながら、KFS(成功の鍵)の探索も議論しやすいモデルです。三年目になると各企業の地位が定まってくるために、コトラーの市場地位別戦略(リーダー/チャレンジャー・・・)、ポーターの競争の基本戦略(コストリーダーシップ/差別化/集中戦略)が馴染みやすいモデルです。

進捗により内容や順序が変更されます。事前学習課題レポートがある場合はオリエン前に答え合わせをします。開始・終了時刻は仮のものです。

■上記プログラムの解説
当初は計数理解中心に進めて四半期毎のF/Sシートを作ります。P/Lは約30行。年度末には年間P/Lが出力されます。慣れてきたら決算はパソコン出力で代用し、「読むこと」に専念します。運営は役割分担を明確にして経営計画と資金管理中心に進めます。
中盤からイベントや交渉場面を発生させ、後半は管理会計を入れてセグメント別損益を明示して経営戦略に活用します。場面に応じての講義が入ります。受講者は一人当たり2〜4回は質問をされます。

■アウトプット　　出力サンプル例はこちら →期末レポート
四半期別の期末レポート、中間決算、年間決算書、株主資本等変動計算書、各種情報・・・学習進度に従って表示データ量と質が変わります。いたずらに分析データ(グラフ)や分析指標を出すことはせず、厳選して表示します。財務分析症候群になることを避けます。

• 経営シミュレーションテキスト
• 各種のワークシート
• 副教材(オプション)・・・会計の基本が分かる本とレポート問題
• 参加者の必需品・・・筆記用具と電卓、ノートPCは原則として不要です。

• 他団体との違い

中核人材への研修には質の高い経営モデルが必要です。2〜3回体験したら「もう分かった」と言われるような単純モデルではありません。利益率40%もあるとか製造業なのに総資産回転率3というような非現実的なモデルでもありません。1期を1年とするようなタイムラグの無い「会社ごっこ」型ゲーム教育でもありません。それでいて参加者がPCを使う必要はありません。

内容はリアルでも運営は柔軟です。対人折衝力を重視し、座して待つのではなく「行動的になる」ことを求める研修です。本コースはオフィス・DOMEXの中では最も古く(バージョンアップも多く)、他コースの中核となるコースです。

• 実績

部課長コースの場合は公開不可能な研修が多いのですが、次は許可を得たものです。学習フォローを兼ねた経営シミュレーション結果への講評のため長文ですが、ほぼ研修の雰囲気そのまま。
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