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決して飲み物ではない。
無配では情けない、減配すると周囲からうるさく言われる、社長としての対面が汚れる、信用に傷が付く、とかいろいろな理由で赤字や少ない利益のときでも無理に配当することを指す言葉。例えば、積立金の取崩とか固定資産を売却して利益をかさ上げすれば配当ができるわけだ。腹の減ったタコが自分の足を食べるように、勝手に配当を決めると資本を食いつぶしてしまうから、商法には過剰な配当を防ぐルールがある。
ちなみに、タコの名誉にかけてタコはそんなに卑しくない。タコが腹が減って足を食べるわけでない。そんな悲惨な場面は人間だって似たようなものだ(詳しくはネットで検索しよう)
ライバルには簡単にまねされない、企業内部に蓄積された長年のノウハウや独自技術のことで、それが競争優位の源泉になる。例えばソニーの小型化実装技術、シャープの液晶技術、トヨタの生産管理などが有名。ところが多くの会社の自称コア・コンピタンスは、他社の模倣から生まれている。
コンピテンシーとは人事管理における新しい能力概念である。初めはよく分からないままみんなで使っていたが、普及するにつれ、「仕事で優れた成果を発揮する人の行動特性」という意味に収束した。平たく言うと、仕事が良くデキルやつのコツ・ノウハウを明文化して、みんなでそれを真似ることで組織全体のパワーアップにしようと言うことだ。具体的には職務行動に必要な能力(コツ・ノウハウ)を客観的に抽出して段階化する。処遇や評価が年功から業績評価へシフトするにつれてニーズが高まっている。
バブル崩壊後の価格破壊は激しいが、単に安いのではなく品質と価格のバランスを追求する戦略のこと。有名なのはマクドナルドのハンバーガーだが、一般に商品名にバリューの名を冠する傾向がありお買い得感を訴求する。そうは言っても安売りとの境界は曖昧。なお、調達、生産、物流、販売の流れをITで構築するときにバリューチェーン(価値連鎖)と呼ぶことがある。
リーンとは贅肉をそぎ落とした筋肉質のこと。人や設備が応用力を持って機能することで隅々からムダを排除した組織のこと。元々はトヨタ自動車の生産システムをアメリカの大学が研究して提唱した「リーン生産システム」に端を発している。そんな会社は凛として見栄えも良いが、やりすぎると骨と皮ばかりになってボーン(凡)な組織とよばれる。
企業統治と訳す。「企業は株主のものでありその代理人が取締役である」というのはまだまだ通りにくいかもしれない。しかし日本では株式持合による物言わぬ大株主のために実態は経営者主権だった。その弊害が、トップの暴走、総会屋事件、不良資産の後追い処理として表れた。これを株主主権に変えようとする動きが強まっている。その集約としてコーポーレートガバナンスが使われる。社外取締役制度、監査役の強化、ROE重視、株主代表訴訟制度はその流れだ。また株主へのアカウンタビリティー(説明責任)やディスクロージャ(情報開示)もそうである。
株主、従業員、取引先、地域社会など企業を取り巻く利害関係者のことを指す。株主をシェアホルダーと呼んで区別することもある。何と、総会屋（特殊株主とも言う)をここに入れてしまう企業もある。損益計算書をステークホルダーとの関係で描いた図を見ると、稼ぎの配分がよくわかる。
業務の外部委託とか外部資源の活用という意味。製造を下請けさせる外注とは違う。最近は情報部門や福利厚生や総務・物流などの間接部門まで自前で持たない会社が増えている。専門家能力の活用、コストの変動費化や資金効率、コアコンビタンスへの集中がネライだ。ファブレス企業はその典型。やりすぎると社内に無能な人ばかりが集う。
提携とか同盟という意味。事業の取捨選択と共に、得意分野を活かして提携する動きがさかんだ。例えば十社以上の航空会社が提携して搭乗・乗換手続きを合理化したり路線を広げる航空の世界連合「スターアライアンス」は有名。昔ライバル、今お友達という感じ。
事実上の標準という意味。JISやISOなどの公的機関が定めた規格ではなく、市場における自由競争の結果、多くの人に認められた規格のこと。ビデオのVHS方式、パソコンOSのWindowsが有名。平たく言うと、「多勢に無勢」とか「長いものには巻かれろ」という感じだ。次世代DVDを巡るブルーレイディスク（BD）とHD−DVDの対立もこの座を争うようなものだ。一般に、自社技術が「事実上の標準」として市場を征すると莫大な利益をもたらすわけだが、そんなことはめったにあるものではない。
話しはそれるが、正確な意味での事実上の標準ではないけれど、表計算ソフトのExcelやプレゼンソフトのPowerPointなどは対抗ソフトがほとんどなくなり(敗れたと言える)、ビジネスでは当たり前のツールになっている。ところが、たいした機能的アップもないままに定期的にバージョンアップで踊らされていることは無いだろうか・・・。ディファクトスタンダードが無競争を生むと良いことばかりではないようだ。
また、ディファクトスタンダードが永遠に続くわけでもない。モノによるけれど数十年くらいではないのか。安住しているうちに技術革新で座を追われるのが常だろう・・・
日本人が聞くたびに自信喪失になる言葉。国際標準という意味。企業活動が国際化すればするほど、自国の規準(ローカルスタンダード)は通用せず国際的なルールを受け入れざるを得ないものだ。特にハイテク分野や会計制度・税取引などに見られる。上のデファクトスタンダードも類似
- 執行役員制とは corporate officer
社員のヤル気もでるからと役員ポストを増やしたり、部長の延長としての取締役ばかり多くてはスピーディな意思決定ができない。そこで意思決定をする取締役と実際の事業に専念する執行役員に分けるのがこの制度だ。ソニーがいち早く導入した。役員の椅子が減るから、こころよく思わない部長もいる。
事業部制よりも独立色の強い社内分社化の組織形態。疑似資本金を与えて独立採算にして本社に利益配当させる。権限と責任が明確になるため意思決定のスピードが早い。経営資源のムダもなくなり、将来の持株会社へのステップと言われる。
企業規模をスリムにしたり本業に集中するために、肥大化した多角化部門を切り離す方法。分割された別会社は、分割後の資本関係により子会社としての分社型と他社への譲渡である分割型がある。M&Aとは反対の動きであり、スピンオフとも呼ばれる。似た方法にMBOがある。社内にアンテナを張って警戒していないと、はじき飛ばされるからご用心。
- CEOとは Chief Executive Officer
米国流の呼称で経営最高責任者のこと。CEOの下がCOO(Chief Operating Officer最高執行者)である。CEOが意思決定してCOOが実行するという関係になる。会長と社長の関係に近いが、日本の会長職は名誉職的だから似て非なるものだ。IT分野の重要性が増しているため情報戦略の最高責任者をCIO(情報システム担当役員)と呼ぶ。CTO(技術担当役員)というのもある。経営のグローバル化でこうした呼称が使われつつあるが、もちろん肩書きだけの企業(人)も多い。
株式の公開買付による企業買収方法。買付側が価格や株数、時期を発表して一般株主から株式を買い集めるもので、相手側経営陣の同意を求めないでやる場合は敵対的買収とか敵対的TOBと呼ばれる。
TOBは大企業が事業再編成として関連会社の出資比率を高めるときに使われるが、マスコミに登場するときは敵対的TOBの場合が多い。古くは80年代の小糸製作所に対する米投資家のTOBが有名であり、一般に世評は良くない受け取り方が多かった。しかし最近では資産の有効活用、市場原理の導入というように経済合理性として受け入れられつつある。2004年のソトー(東証二部)に対するTOBでは株価の上昇と配当の大幅増をもたらした。株式を公開しているのだから、いつも会社を売りに出しているようなものと言うのが市場原理の見かたなのだ。最近ではライブドアによるニッポン放送株取得とそれに対抗する形でフジテレビがTOBを仕掛けている。
ちなみに、敵対的TOBを仕掛けられると、社内の不協和音が一気に解消されるという効果がある。
子会社の経営幹部や従業員が自分の勤務する会社や事業部門を買収(経営権を取得)して独立すること。M&Aの一形態であるが、いわば現代版の「のれん分け」みたいなもの。バイアウトとは企業買収とか経営権の取得を意味する。買収側の幹部や従業員は当該企業を成長させたら株式公開や他社に売却して投資利益を得ることができる。でもそれに失敗すると、住宅ローンに加えて買収ローンまで負うはめになる。
会社も市況商品にすぎないと言う意味。あるいは、乏しい自己資金でたくさん借金してマンションを買うようなものだ。LBOとは外部の投資家による企業買収(M&A)方法の一形態で、買収先の資産や将来生み出すキャッシュフローを担保にした「借入金」を資金源にする買収方法。手持ちの自己資金が少なくても大きな買い物ができるわけだ。小さな力で大きな力を生み出す「てこ」のことをレバレッジと言い、金融の世界で小額の資金で大きな取引をするようときに使われる。「借入金の活用」という意味でも使われ。レバレッジの効果(倍率)が大きいほどリスクも高い。
- M&Aとは Merger & Acquisition
この名前を使ったチョコレートがあるが、ここでは企業の合併や買収のこと。シェアを伸ばすとか自社にない技術や販路を獲得するのは時間がかかるものだ。しかし相手企業や事業部門を丸ごと買い取れば簡単に手に入る。かつては乗っ取りというイメージがあったが、近年は正統な経営戦略として使われる。つまり設備投資と同じような事業拡大の選択肢の一つと言うわけだ。 そうは言っても、オラクルのピープル買収例はライバル企業そのものを買い取る(消し去る)ようなわけだから、力ずくのM&Aとして有名だ。このようなことは日本企業にも早晩やってくるものであり、経営者には危機感が不可欠であり、対抗策としての高株価への欲求が根強い。
企業が発行する社債などの債券の安全性(信用リスク)を第三者の格付会社が評価すること。S&P社やムーディズ社、日本格付投資情報センターなどの格付け機関(営利目的の民間企業)が有名。あらゆる経営情報を分析して機関投資家に有料で情報提供している。元々は債権の評価なのだが企業評価として見られることもある。格付けが下がると調達金利は上がり株価は下落しやすい。下げられた会社は「格付会社だって格付けされるべきだ！」って怒ることが多い。最優良をAAA(トリプルエー)と表現することがあるが、最低の会社は
GGG (下の下の下)と呼ぶ。ZZZ は寝ていると言う意味であり、最低という意味ではない。
- 日本格付投資情報センター(R&I)による格付けの例 (長期債)
| AAA |
債務履行の確実性が最も高く、多くの優れた要素がある |
| AA |
債務履行の確実性は極めて高く、優れた要素がある |
| A |
債務履行の確実性は高く、部分的に優れた要素がある |
| BBB |
債務履行の確実性は十分であるが、将来環境が大きく変化した場合、注意すべき要素がある |
| BB |
債務履行の可能性は当面問題ないが、将来環境が変化した場合、十分注意すべき要素がある |
| B |
債務履行の可能性に問題があり、絶えず注意すべき要素がある |
| CCC |
債務不履行になる可能性が大きく、将来の履行に懸念を抱かせる要素がある |
| CC |
債務不履行になる可能性が極めて大きく、将来の履行に強い懸念を抱かせる要素がある |
| C |
最低位の格付けで、債務不履行に陥っているか、またはその懸念が極めて強い |
|
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AA格からB格までは、上位格に近いものにプラス(＋)、下位格に近いものにマイナス(−)の表示をすることもある。 |
増資によって水膨れした株式(資本)を減らす方法。資金に余裕のある企業が、市場から自社株を買い付けて消却する。これにより発行済み株式数(資本金)が減るので一株当たり利益やROEも増えて、株価も上がりやすい。買い集めた株券は本当に焼却するのだろうか？ もしシュレッダーで切り刻むなら、なんと表現すればよいのだろうか・・・・・・自社株裁断
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昔の総会屋対策の進化形であり、投資家向けの広報活動のこと。事業や業績の情報開示(ディスクロージャ)、証券アナリストや機関投資家向けの経営説明会やトップとの質疑応答の場を設けるなどをする。最近は機関投資家と個人投資家の間の情報格差を埋めることが重要視されている。どんな企業も熱心にホームページで積極的にやるべきだ。なぜなら有価証券報告書の縮刷版を高い値段で財務省から買わなくて済むから。
社内に蓄積された知識や技術・ノウハウなどの知的資産を積極的に活用する経営のこと。それにはITを活用したノウハウのデータベース化はもちろんのこと、ノウハウを公開する動機づけ、情報を共有化する風土を育てることが不可欠だ。通常、できないヤツほどむやみに登録し、できる人ほどノウハウを出さないから、できたデータベースはWindowsのゴミ箱と同じになる。
危機管理という意味だが、本気で考えると夜も寝られない。例えば政情不安な国への進出とか、天災、特許や安全性に関する訴訟リスクなど、いろんなリスクを想定して事前に備えること。手段として保険(ヘッジ)やアウトソーシングがある。高尚な事を言うけれど、つまりは金持ち企業の手法。貧乏会社はリスクを甘受しながら進む
ベンチマークとは水準点という意味だが、経営管理では少し違った意味で使われる。高い成果を出している優良企業をお手本にして、比較項目と指標を設定し、自社との優劣を比較検討して、追いつこうとする経営の改善活動で使われる。基本的な考え方は「ベストに学ぶ」、「優れた企業を研究してお手本にする」というものである。そもそもはゼロックス社が80年代にコピー機市場で日本企業に苦戦していたときに、生産性向上を目指してベンチマーキングを実施し、成功したのが有名だ。必ずしも同業者と比較する必要はなく(同業では情報を集められない)、対象業務のプロセスの改善・革新になればよいので、最適な業務をしている企業であれば業種・業界に関係はない。そのゼロックスは90年代末には再び業績不振に陥り不正会計疑惑などで2000年には赤字転落した(現在は再生したが再建劇の中でベンチマーキング云々はあまり聞かれない)。
安易に取り入れて「マネ」をするだけの企業にとっては、追いついたと思ったときは相手も先を行ってしまうから、永遠に追い越せない経営手法になる。なお、この言葉はパソコンの性能比較をするときにも使われるが、そのベンチマークリストに愛機が掲載されるのは購入後3ヶ月間のみ。
小出監督と訳す(これはかつてのこと。今なら誰だろう？)。優れたスポーツ選手には必ずコーチがいる。コーチングとは「相手の能力を最大限に発揮させて、自発的に目標達成をさせるスキル」のこと。だからビジネスでも必要性が高まっている。上司がコーチングのスキルを正しく身につけると組織的にも役立つ。コーチングスキルを指導するコーチがいて、そのコーチをするコーチもいる。
勤務時間中にやっていると遊んでいると思われる教育形態。インターネットを使ったインタラクティブ(双方向)性の強いオンライン教育のこと。WBT(Web
Based Training)とか、ディスタンスラーニング(遠隔教育)とも呼ぶ。教育コースをサーバーに入れ、受講者は自宅や職場から、好きな時間に自由にアクセスして学ぶ。集合教育よりも低コストできめ細かな受講者管理ができるのがウリ。いつでもどこでもできるとは言うものの、自由すぎてやらないという人も多い。それに画面コピーをとってばかりの人なら、本のほうが適している。なおネット研修のサイト内に形態別の比較表があります・・・(^o^;
忠誠心を株価に連動させる仕掛け。インセンティブ(成果報酬)の一種で自社株購入権と訳す。決められた価格で将来に株を買う権利のこと。一生懸命働いて業績向上させれば株価が上がり、役員や従業員が権利行使して値上がり益を手にできるわけだ。
ちなみに売り時を逃さないことが肝心。また、この行き着く先は「ストックサラリー(株価連動給与)制度」と思われる。これなら株価下落でもコスト削減できるので経営者のウケがよい???
6シグマとはデータのバラツキが100万分の3〜4回という極めて小さい状態を示す統計用語。不良品やミスの発生確率をそのレベルまで押さえて経営品質を高める手法のこと。日本のTQCを元にして米国で生まれた。ちなみに社員が金太郎飴化している状態を「人事の6σ」と呼ぶ。
生産設備を持たずに販売や企画・開発に専念する企業のこと。生産は外部に委託するために資金や在庫負担が少なくて済む。変化の激しいハイテク分野やアパレル(衣料品)分野に見られる企業形態だ。受託生産をする側をファウンドリーと呼び、稼働率の向上や製造ノウハウの蓄積になる。
パソコン製造で注目されている受注生産のこと。お客がカタログを見て注文し、それから生産するので、需要予測に基づく見込生産のような過剰在庫をかかえるリスクがない。さらに洋服のイージーオーダーみたいなのがCTO(注文仕様生産)だ。これは用意された基本製品に対して客が仕様変更できるので顧客満足度が高い。その行き着く先がJISAKU(自作)。
将来もらえるネンキン(給付額)が決まっており、そのために必要となる月々の掛け金(拠出額)を算定して積み立てる方式が、確定給付型だ。掛け金を集めて企業や基金が資産管理をやるが、運用リスクは企業が負う。全体の資産のうち個人の持ち分が不明確だから、転職したときに本人に付随して他社に移すことができない。
このような硬直的な仕組みに対して確定拠出型は、月々の掛け金が決まっているが将来もらえるカネは決まっていない。それは資産の運用しだいになる。その運用の仕方を加入者が選ばなくてはならないから、運用リスクを個人が負うわけだ。でも個人ごとの年金資産が管理されるから転職しても持ち運びができる(ポータビリティが確保)。 これが本格化したら、株式市場にどっと資金が流れ込むから、さあ先回りして買いますか？
リースとは賃貸借契約のこと。ファイナンスリースとは、リース会社が業者から物件を購入してユーザーに一定期間貸し出すこと。原則的に中途解約は認めず、保守点検はユーザーが負担して行う。一般にリースと呼ぶとこの形態を指す。それに対して、オペレーティングリースとは、リース期限後に中古で売却することを前提にして、初めから中古価値(残価)を引いた額を元にしてリース料率を決める方法。通常のファイナンスリースと比べると20％前後安くなるのがメリットだ。リース会社にとっても期限後に残価以上で売却できれば売却益が手に入る。
リースの長所は、初期投資負担が軽いことと毎月のリース料金が費用扱いできることだ。物件の陳腐化リスクにも対応できる。持たざる経営、資産の圧縮、キャッシュフロー重視の経営、という視点からはリースの活用は重要な選択肢となっている。短所はリース料の総額は購入価額よりも割高になる。
類似の形態にレンタルがあるが、レンタルは不特定多数の人に、汎用的な物件(車、建設機械、パソコン、投影機、旅行かばん)を時間単位、数日、長くても1年程度のように短期間賃借する形態だ。
従来の商法では自社株買いの目的をストックオプションや消却に制限していた。意図的な株価操作につながるからだ。しかし株価下落が金融機関の経営や日本経済に重荷になっているので、使い道を定めないで、企業が市場から自社株を買い戻せるようにしたわけだ。おカネを金庫にしまっておくイメージがあるために金庫株と呼ばれる。もちろんインサイダー取引が無いように、買うとき売るときには厳重なチェックがあるようだ。株価上昇策の一つにすぎないが、何かと国民が株を持つことを奨励する施策が相次いでいることは、後々振り返ればあのときに買っておけば・・・・となるかな？
カニバリズムとは共食いという意味。
経営ではカニバライゼーションという表現のが多い。新規事業が既存の事業を食い荒らすことを言う。たとえば、発泡酒はビール市場を飲み込んでいる。あるいは同じビール市場でも新製品を出すと、既存商品の中の弱い商品が売れなくなる。最近ではブラウン管テレビに対する薄型テレビ、光学系の銀塩カメラに対するデジカメなども典型だ。少し古い話しだが、ＩＢＭが汎用コンピュータ事業を守るためにパソコン事業に及び腰だったのは有名な話。製品だけではなく流通でもカニバリズムはある。ビール業界の例になってしまうが、新業態(コンビニ、ディスカウント、スーパー)などの新チャネルを強化すれば、既存の酒販店が打撃を受ける。新聞業界もカニバリズムのジレンマに陥っていると言われる。日本の新聞は広告収入よりも販売収入のが多い。しかも人口減少と若者の新聞離れで部数が減っている。この状態でインターネットで多くの記事を流せばさらに販売部数が減る。電子媒体をやりたくてもできないというジレンマだ。
ところで、大切なのは競争の激しい業界ほどカニバリズムを肯定するということだ。「既存事業の維持」ばかりを気にするようでは競争に勝てないからだ。
「仕事の分かち合い」と言う意味。完全失業率が5％を超えて深刻化している。 企業のリストラの嵐は収まる気配はないが、人減らしを避ける方法としてワークシェアリングがある。もともとは失業率が高かったヨーロッパから生まれたもの。過去に、独フォルクスワーゲンの労使は週36時間労働を29時間に短縮した。フランスでは政府が法定労働時間を週39時間から35時間にした例がある。労働時間が減って収入が減るわけだから、労働側が受け入れるか否かが問題になる。素材メーカー等では雇用維持を前提に賃金カットを受け入れる動きもある。例えば○○製鋼所は2002年から2年間年収5%の賃金カットを決めた。 その一方、ワークシェアリングとは時間稼ぎであり、根本的な企業の競争力はつかないとする見方もある。
債権には、いつまでに(償還期限)、いくらの金額が戻ってくるか(償還金額)、一年間の受取利息(クーポンレート)などが決められている。しかしながらそれらが確実に保証されるわけとは限らない。発行元の会社が業績不振になれば、約束が破られる(債務不履行)になる。だから、債券を買う前に債務不履行の可能性(信用リスク)を検討することになる。そこで役立つのが格付け機関のレポートである。
格付けの高い債権の利回りは低くなる（発行元は低金利で資金調達できる。買い手は低金利でも安心して保有できる)。格付けの低い債権は、大きなリスクに対する大きなリターンが対応する。通常、BBB以上は「投資適格」、BB以下は「投機的格付け」と呼ばれる。
teaserとはじらすこと。ティザー広告とは商品を直接取り上げないで、隠したり小出しにするなどの断片的情報のみで、消費者の興味をそそるプロモーション手法のこと。商品の輪郭や影とか、一部部分のみしか見せないで、イメージをかき立てようとする。新製品発売前に注目を集めさせることによく使われるから、予告広告みたいなものだ。ティザー広告ができるということは、ある程度ブランドが浸透した商品に多い(認知度の低い商品でこれをやったら独りよがりだ)。興味を持った消費者なら本番の発表時には必ず見ようとする。しかしteaserには「男をじらす女」の意もあるように、期待以上だった、噂にたがわぬ、なんてこともあれば、本番でガッカリなんてことも世の常。
最近2004/秋では、トヨタのマークX、キヤノンのプリンタPIXUSが大きくやっていたのが目に付いた。
追記。2006/3 マイクロソフト社のORigamiプロジェクトの場合も3週間にわたってじらしにじらしながら、ようやくUltra-Mobile
PC（UMPC）と発表された(もっとも最後の週では殆どバレバレだった)。 http://www.origamiproject.com/3/
1975年に提唱された教育効果に対する有名な4段階評価の考え方。教育の効果が本当にあるのか否かを検証するステップを説いている。
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Reaction(反応) ユーザーの反応を評価する・・・参加者の満足度を見る
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Learning(学習) スキルを評価する・・・学習目的のスキル・知識の理解度をテストする
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Behavior(行動・態度) 行動変化を評価する・・・研修後、仕事上の行動が変化したかを見る
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Result(結果) 成果を評価する・・・研修が寄与した経費節約分、収益増加分を測定する
レベル1は研修後のアンケートで評価できる。レベル2は理解度テストなどで評価できる。レベル3と4は概念としては理解できるが、測定困難であり定量化はされていない。しかし、最近では第5レベルとしてROI(投資利益率)を提言する研究者もいるようだ。
| 技能教育 |
即効的 |
顕在化 |
| 経営教育 |
遅効的 |
潜在化 |
以下は私見だが、一般的に、カークパトリックの3と4のレベルを明示できる教育は限定されていると思う。特定技能や技術教育のように職能に必須テーマになればなるほど効果は即効的だ。例えば、工員の技能アップによりコスト削減が可能であったり、コールセンター要員の教育により電話窓口が増えたり一件当たりの処理時間が短縮されて、売上増に寄与するかもしれない、と言うように。「日常的な一人当たりの小さな変化×人数」で目に見える効果になりそうだ。
ところが経営(マネジメント)教育の効果はそもそもが遅効的であり顕在化しにくい。ケーススタディを消化したからといって、直ぐ業績に寄与することはない。経営シミュレーションでよい業績を出したからといって、その人の本業の月次売上高は変わらないだろう。仮に費用削減や売上増加が発生したとしても、それは複合的な要因からであり、成果に占める教育の寄与度は分からないものだ。
教育とは投資であるからリスクがつきもの。投資効率が気になるのも当たり前だ。しかし人材は棚卸資産や設備資産のようにB/Sに計上されない。つまり、非計上資産に対する投資効果を計ることは労多くて益少ないのではないか。強いて言えば、教育の効果とはその人の市場価値の上昇分かもしれない。
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